現(xiàn)在歸納出十二個經(jīng)典問題，以供企業(yè)家朋友參考。

　　問題一：什么是股權(quán)激勵?

　　法律定義： 股權(quán)激勵是將公司股權(quán)或股權(quán)的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干，形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán)關(guān)系，從而激勵員工為公司長期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排。但是這樣回答老板經(jīng)常一頭霧水的反問：“嗯嗯，你說的很專業(yè)，但是，你能不能講得通俗一點?”。答，那就“望文生義”吧，把“股權(quán)激勵”四字短語加上主謂賓，就成了“老板拿出股權(quán)來激勵員工，讓員工和老板一樣充滿干勁，一起發(fā)財”，這就是股權(quán)激勵。

　　在我看來，“老板拿出股權(quán)來激勵員工一起發(fā)財”完美的解釋了股權(quán)激勵。

　　首先，股權(quán)激勵是老板的行為(或者說企業(yè)行為)，股權(quán)是老板拿出來的，老板愿不愿意很重要;

　　其次，拿出的是股權(quán)，股權(quán)是什么?股權(quán)對應(yīng)的是企業(yè)的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán)，所以激勵時你可以考慮將三種權(quán)利全部用來激勵，也可以只拿出收益權(quán)(這不就是實股模式和虛擬股模式嗎?);

　　最后，做股權(quán)激勵的目的是“激勵”，激勵包括吸引優(yōu)秀人才、留住人，讓他和老板一樣努力奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　所以，股權(quán)激勵并不神秘，也不像很多培訓(xùn)機構(gòu)包裝的那么懸乎，它就是一種激勵手段，只不過激勵的標(biāo)的是股權(quán)以及附著在股權(quán)上的各種權(quán)利。但正是這種標(biāo)的的不同，讓股權(quán)激勵具有特殊的魅力。擁有股權(quán)就成為了企業(yè)的所有者、跟企業(yè)大老板一起發(fā)財?shù)男±习辶?，能參與企業(yè)的管理決策;股權(quán)本身也是有價值的，并且這種價值會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而持續(xù)增加，如果企業(yè)登陸資本市場，這種價值還會成倍增長，形成“收益權(quán)”。因此我們還要認(rèn)識到，股權(quán)是一種稀缺性資源、也是一種金融資源。

　　問題二：股權(quán)激勵有什么用?

　　前面我們談到過，股權(quán)激勵就是拿出股權(quán)來激勵員工，讓員工成為企業(yè)的所有者，進而分享企業(yè)的增值收益、參與企業(yè)剩余價值的分配。所以從本質(zhì)上來說，股權(quán)激勵是企業(yè)分配體系的一部分。

　　企業(yè)的發(fā)展在我看來，一個是解決“干什么、怎么干”的問題，一個是解決“為誰干、怎么分”的問題，前者是商業(yè)模式要解決的問題，后者則是分配體系要解決的問題。股權(quán)激勵作為企業(yè)分配體系的一部分，解決的就是“為誰干、怎么分”的問題，這個問題解決好了，企業(yè)發(fā)展就可以基業(yè)長青、永葆青春。

　　股權(quán)激勵有什么用?打比方，假如你的愛人是你的業(yè)務(wù)員，他會不會跳槽?會不會經(jīng)常抱怨?會不會不積極主動?會不會經(jīng)常推卸責(zé)任?會不會拼了命的多出業(yè)績?所以，股權(quán)激勵的作用就在于真正實現(xiàn)讓員工從“打工心態(tài)”向“老板心態(tài)”的轉(zhuǎn)變;讓現(xiàn)有員工愿意留下來并且積極主動的去承擔(dān)、去奮斗，同時吸引優(yōu)秀人才加盟。從“要我干”向“我要干”的主觀能動性轉(zhuǎn)變。

　　股權(quán)激勵的作用就是凝聚人、激勵人、甄選人、發(fā)展人!

　　問題三：股權(quán)激勵有什么效果?

　　上面我們談了股權(quán)激勵的作用，所以股權(quán)激勵肯定是有效果的。但具體到每個企業(yè)，有沒有效果呢?我認(rèn)為取決于四個方面：

　　1、老板有沒有決心?不怕沒決心，大不了不做;最怕“偽決心”，半途而廢!這將是企業(yè)信用在員工心中的又一次破產(chǎn)，而且是嚴(yán)重破產(chǎn)。

　　2、企業(yè)有沒有前景?企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)模式甚至是老板的能力等，讓員工對企業(yè)發(fā)展是否有信心。股權(quán)激勵不是萬能的，它不能解決所有問題，企業(yè)還是需要有一定的基本面。

　　3、方案是否科學(xué)?很多老板認(rèn)為股權(quán)激勵嘛，很簡單，百度一搜一大把，拿來優(yōu)化即可。卻不知股權(quán)激勵大方向把握容易，但是細(xì)節(jié)設(shè)計難!沒有兩家公司是一樣的，故沒有兩個股權(quán)激勵方案是一樣的。一個科學(xué)的方案，就如同醫(yī)院大夫開出的藥方，必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，考慮到公司所處的行業(yè)、發(fā)展階段、股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、績效薪酬、業(yè)務(wù)模式、財務(wù)水平、人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、支付能力等方面。不科學(xué)的方案還不如沒有方案，說不準(zhǔn)就給自己挖了個大坑、埋了顆地雷。

　　4、實施是否到位?很多老板重方案設(shè)計不重方案落實，方案出來后宣傳一下就開始執(zhí)行，往往不了了之。股東的變化、股權(quán)的調(diào)整、考核條件的優(yōu)化、分紅的兌現(xiàn)、績效的跟蹤等等，都是需要在股權(quán)激勵實施過程中把好關(guān)。

　　問題四：我的企業(yè)適合做股權(quán)激勵嗎?

　　遇到這個問題，我通常會反問：你的企業(yè)準(zhǔn)備什么時候破產(chǎn)?老板一愣：誒誒誒，你怎么這么問?我們企業(yè)發(fā)展得很好啊，我們剛擬定了一個五年規(guī)劃，五年之后我們銷售額多少，利潤多少……接著問：如果我有這樣的企業(yè)，讓你低價當(dāng)股東，你愿不愿意?老板：當(dāng)然愿意。又追問：那為什么你覺得你的企業(yè)不適合?老板就答不上來了，嗯嗯半天：我擔(dān)心……。原來如此，說了半天是對做股權(quán)激勵有擔(dān)心，根本不是適合不適合的問題。

　　所以，企業(yè)適不適合做股權(quán)激勵，本身就是一個偽命題。我的觀點是：只要企業(yè)還有經(jīng)營下去的理由，就適合做股權(quán)激勵!的確，股權(quán)激勵存在風(fēng)險，但這種風(fēng)險是可以通過科學(xué)的方案設(shè)計和有效的執(zhí)行予以規(guī)避。

　　問題五：股權(quán)給出去了，沒達(dá)到目的怎么辦?

　　這是很多老板都會問的問題，也是他們最擔(dān)心的問題，我形象的稱為“股散人財兩不聚”。那我又問：如果沒有達(dá)到目的，你就不用給股權(quán)，還擔(dān)心嗎?老板于是哈哈大笑“甚好!甚好!”

　　這個問題本質(zhì)上是股權(quán)激勵中，激勵與約束如何統(tǒng)一的問題。股權(quán)激勵盡管是一種激勵行為，但一定有相相應(yīng)的約束條件。沒有約束的激勵，結(jié)果一定是“股散人財兩不聚”。所以在制定方案時，就要明確好相對應(yīng)的約束條件。

　　股權(quán)激勵的理念核心就是“動態(tài)”，實施動態(tài)的股權(quán)激勵------股東、股份、股價、收益這些激勵要素都是動態(tài)的，是進是退、是增是減、是有是無，均對應(yīng)一定的約束條件。從機制上來說，“動態(tài)股權(quán)”就留下了調(diào)整的空間，企業(yè)做的不好，激勵對象業(yè)績不好，那么股權(quán)的分配、收益的分配都會進行調(diào)整，甚至不給，最終形成了激勵與約束的統(tǒng)一體?

　　問題六：定模式----股權(quán)激勵用哪種模式好?

　　股權(quán)激勵的模式無非是三種：實股、虛擬股，實股+虛擬股(即期股和期權(quán))。實股是成為企業(yè)真正意義上的股東，一般需要出資，并進行工商登記;虛擬股是一種“虛擬“的股份，只享有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)和控制權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和繼承;期股和期權(quán)準(zhǔn)確說是一種工具，前者要求出資，享有分紅權(quán)，在約定時間行權(quán)轉(zhuǎn)成實股或放棄行權(quán)，期權(quán)就是在約定的時間以約定的價格，有權(quán)選擇是否購買實股。

　　企業(yè)做股權(quán)激勵選擇哪種模式好?我們認(rèn)為：股權(quán)激勵的終點一定是實股，但實股并非一定要一步到位，可以根據(jù)企業(yè)實際情況選擇合適的路徑?？梢韵茸鎏摂M股，再附條件的轉(zhuǎn)成實股;也可以期股轉(zhuǎn)實股;也可以用期權(quán)鎖定實股。各種模式各有優(yōu)劣，關(guān)鍵看企業(yè)實際情況。比如，企業(yè)馬上要上市了，直接做實股比較好;快速發(fā)展的高科技企業(yè)，期權(quán)可能比較合適;連鎖型企業(yè)的單店，可以店長實股、店員虛擬股。

　　問題七：定人----股權(quán)激勵，通常激勵誰?

　　定人的問題是股權(quán)激勵中最重要的問題，也是難點問題。股權(quán)應(yīng)該給誰呢?在我看來，考慮的就是兩個方面：一是價值觀，就是激勵對象一定要跟企業(yè)有相同的價值觀，愿與企業(yè)共同成長。與企業(yè)價值觀相悖，只想通過股權(quán)激勵投機一把的，甚至有低頭吃飯，抬頭罵娘的人，不是股權(quán)激勵要考慮的對象;二是貢獻度，就是激勵對象究竟能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值。所以總結(jié)起來，定人的問題，本質(zhì)上是對一個人合理評價的問題。

　　很多老板有一個誤區(qū)，當(dāng)擁有有一套完美的評價機制時，卻在如何評價員工上十分糾結(jié)，覺得：給某人股權(quán)不合適，不給也不合適?？吹嚼习寮m結(jié)我就更糾結(jié)，問：“你能保證看不走眼?”老板沉思之后，答：“不能!”我又問：“你能保證你選的一批人，一定有你不會看走眼的?答：“能!”我說：“那為什么不先制定一些標(biāo)準(zhǔn)，圈一些人進來，放到三五年之中去考察，能者上，庸者下?”所以，我的觀點是，評價的合理性取決于評價的方法;評價的正確性一定要靠時間來檢驗! 想在開始就設(shè)計出完美無暇的機制是不可能的，但是在一定時間內(nèi)，通過調(diào)整，不斷優(yōu)化、修正。這也就是經(jīng)常倡導(dǎo)的“在賽馬中選賽馬”原則，前期制定的標(biāo)準(zhǔn)只是設(shè)定競技規(guī)則，符合條件的人去跑一跑，但能跑多遠(yuǎn)、跑多快、跑多久，取決于實際的表現(xiàn)。

　　第一：時間。古話說得好，“日久見人心“，有一定時間的相互磨合，一定程度上說明了員工和公司的雙向認(rèn)同。

　　第二：崗位。員工所處的崗位等級，也反映出了公司對員工貢獻的認(rèn)可。

　　第三：能力。管理崗位畢竟有限，對于有能力又不在管理崗位的同樣需要考慮。第四：表現(xiàn)。直接與績效考核結(jié)果掛鉤。

　　股權(quán)激勵的動態(tài)設(shè)計，就是要明確界定，出現(xiàn)哪些情況，股東身份、股權(quán)數(shù)量、分紅收益會受到影響，通過長期的動態(tài)調(diào)整，達(dá)到真正甄選人才的目標(biāo)。

　　問題八：定量----拿出多少股權(quán)做激勵合適?

　　拿出多少股權(quán)總量，需要考慮三個方面的因素：

　　1、分出去的股權(quán)不會影響到大股東對企業(yè)的控制。

　　2、計劃現(xiàn)在激勵多少人、將來激勵多少人。

　　3、每個人激勵數(shù)量多少為適當(dāng)。

　　第一個問題，涉及到股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計和股權(quán)布局。企業(yè)采取股權(quán)控制時，一般有三條生命線，34%、51%和67%，稱之為相對控股、絕對控股和完全控股。老板要根據(jù)控制權(quán)的“偏好”，來確定釋放出去的股權(quán)總量。既要考慮本次股權(quán)激勵，又要考慮后續(xù)增值擴股、引進風(fēng)投、上市等各種情況，會對股權(quán)的稀釋。

　　第二個問題就與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相關(guān)了?，F(xiàn)在計劃激勵的人數(shù)較好確定，但未來的人數(shù)就需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃了。首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃出未來的組織架構(gòu)圖，預(yù)測崗位編制，再根據(jù)崗位編制，圈出符合標(biāo)準(zhǔn)的激勵對象，預(yù)計出未來的人數(shù)。

　　第三個問題與第二個問題是相關(guān)的。每個人給多少， 這又是一個技術(shù)性問題。給得少了，激勵不足;給多了，形成激勵過度，可能造就一批既得利益階層，影響到公司的再投入。一般而言，給多少需要考慮到外部、內(nèi)部、縱向、橫向四個方面，即：與同行比、與現(xiàn)有薪酬比、與歷史薪酬比、與其他崗位比。證監(jiān)會對上市公司股權(quán)激勵數(shù)量的規(guī)定是“總量不得超過10%，累計個量不得超過1%”，國資委對國有上市公司的規(guī)定則是“激勵收益不得超過其總薪酬水平的30%”，這三項標(biāo)準(zhǔn)均可作為參考。

　　除上述三個因素外，還需考慮所處的行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、對人才的依賴程度等。按照我們的經(jīng)驗，傳統(tǒng)行業(yè)拿出的激勵總量在10%-20%;高科技行業(yè)、人才密集型行業(yè)、初創(chuàng)期公司可以多一些，在30%-40%。無論拿出多少總量，都有必要跟老板強調(diào)：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄選考驗，又是控制風(fēng)險。

　　問題九：定價----股權(quán)如何定價?

　　股權(quán)的定價又是老板糾結(jié)的問題?？傆行├习鍐栁遥骸拔蚁肽靡徊糠止蓹?quán)出來，送給一些核心員工，您看行不行?！蔽覇枺骸爱?dāng)然行啊，能不能送點給我?”老板嘿嘿一笑，又問：“您覺得有沒有什么問題啊?”我反問：“為什么要送?”老板又是嘿嘿一笑：“讓他們買，怕他們不愿意;再說都跟了我很多年了，平時薪水也不算高，就想著補償一下。”這里，老板們犯了一個嚴(yán)重的錯誤，不是想著用股權(quán)去做激勵，而是想著做補償!說白了，就是老板自己都不認(rèn)為企業(yè)的股權(quán)有價值，給出去一點無所謂，對自己又沒啥影響，還能在員工中得個好名聲。我特不認(rèn)同這種想法。股權(quán)是一種稀缺資源，而且是一種具有資本價值、帶有金融屬性的稀缺資源。你自己都不認(rèn)為股權(quán)有價值，還做股權(quán)激勵干嘛?所以我的觀點是，要做股權(quán)激勵，你自己一定得珍惜你的股權(quán)，絕對不能送，一定要有價格。

　　那么問題來了，究竟如何定價呢?老板又糾結(jié)了，定高了，擔(dān)心員工不認(rèn)同;定低了，又覺得虧大了。我的觀點是，價格只是代表過去，股權(quán)激勵看重的是未來。單純從金融的角度看，就是一個投資回報的關(guān)系。初始的價格是多少其實并不重要，重要的是未來能增值多少。所以通常我會告訴老板，假定一個投資回報率，以凈資產(chǎn)定價法、市盈率法或現(xiàn)金流折現(xiàn)法(具體企業(yè)采用的估值方法不一樣)作參考，確定一個初始價格就行了，只不過原則上是折價。這個初始價格，不一定非要公允的反映出企業(yè)的真實價值，只要能幫助企業(yè)達(dá)成股權(quán)激勵的目的就行。老板切記：股權(quán)激勵不是賣股權(quán)，不是引入投資人，而是激勵!

　　問題十：員工不愿意買怎么辦?

　　有的老板很擔(dān)心：“員工不愿意買怎么辦?”我會問：“換了你，你愿不愿意買?”老板回答：“我當(dāng)然愿意?！蔽矣謫枺骸盀槭裁茨銚?dān)心員工不愿意?“老板嗯嗯半天也說不出原因。我又問：“你都已經(jīng)折價了，要是員工還不愿意買你的股權(quán)，你覺得他有資格成為你的股東嗎?”老板于是陷入了思考。

　　所以，各位老板們，做股權(quán)激勵時，你自己首先得對企業(yè)的未來有信心，然后對你的股權(quán)有信心。不要想當(dāng)然的去揣測員工的想法，員工比我們想象的要聰明得多。員工愿不愿意買，一、看對企業(yè)有沒有信心，他是否覺得股權(quán)有價值;二、看方案是否宣傳到位了，他是否明白方案的每一層意思;三、看方案設(shè)計是否合理，是否是他認(rèn)同的游戲規(guī)則。所以，與其關(guān)心員工愿不愿意買，不如關(guān)心如何在執(zhí)行中，創(chuàng)造出股權(quán)的價值。這里，外部股權(quán)律師的介入就顯得非常重要，同樣的事情，外部人從中立的角度去做，比內(nèi)部人操作效果要好很多。

　　問題十一：分股權(quán)會不會影響對企業(yè)的控制?

　　對于這個問題，我的答案是：“要看怎么分?！崩靡恍┘軜?gòu)上的設(shè)計，是完全可以規(guī)避掉這個問題的。通常我們會建議老板設(shè)置有限合伙企業(yè)作為員工持股平臺，利用合伙協(xié)議約定好控制人。這樣安排之后，所有股權(quán)的變動都是在持股平臺上進行，有利于公司的穩(wěn)定，也有利于控制權(quán)的穩(wěn)定。

　　問題十二：員工離職了怎么辦?

　　有的老板很擔(dān)心，員工離職了之后，不愿意退股怎么辦?很簡單，上文已經(jīng)說了，設(shè)置有限合伙企業(yè)作為持股平臺，通過合伙協(xié)議約定好員工離職時必須無條件的退股，從法律層面予以保障。其實這個問題，不僅僅是離職了怎么辦的問題，更是如何設(shè)計激勵對象退出通道的問題。從原則上來講，無論是什么情況的離職和退出，股權(quán)肯定是要全部收回的，焦點在以什么價格收回。”人走股留”是基本原則。

　　只要涉及到價格，就會發(fā)現(xiàn)老板都很糾結(jié)。我的觀點是，無論是員工主動退出，還是因為離職、身故、違反重大規(guī)定、降職等情況被動退出，退出價格都是入股價格+增值收益，只不過主動退出時，需要考慮是一次性兌完還是分批兌完。

　　跟很多老板交流這個觀點，老板都不認(rèn)同，還給我舉例說：“一個員工違反了公司紀(jì)律被開除了，退出時還把收益給他，這明顯不合理?！拔曳磫枺骸叭绻麤]有股權(quán)激勵，你會如何處理?”答曰：“肯定要處罰啊，賠償公司損失。”我說：“那就對了嘛。股權(quán)是股權(quán)，其他是其他，一碼歸一碼，股東的權(quán)益是法律賦予的權(quán)利，你要是覺得不公平，完全可以在其他制度里規(guī)定。員工成為公司股東時，需要承擔(dān)比普通員工更重的責(zé)任。這也符合股權(quán)激勵倡導(dǎo)的‘利益共享，風(fēng)險共擔(dān)’的原則，問題不就解決了嘛。”

　　所以，在員工退出時，尤其是因為損害公司利益而被動退出時，老板切莫因為心里不舒服而取消員工應(yīng)得的股權(quán)收益，該給員工的還是要給。

　　當(dāng)然，當(dāng)被動退出時，也可以事先約定給予一定的經(jīng)濟處罰，如何處罰，看所處的行業(yè)、違反事項的嚴(yán)重性事先予以約定。

　　股東，是一個通過投入資金獲得事業(yè)分享的人。

　　合伙人，是一群通過貢獻價值來發(fā)展事業(yè)的人。

　　當(dāng)前，很多企業(yè)的發(fā)展不是需要股東，而是合伙人!讓核心人才成為企業(yè)經(jīng)營者，攜手老板共贏，一起做強做大企業(yè)!

來源：網(wǎng)絡(luò)