導(dǎo)讀：

如何對(duì)創(chuàng)業(yè)元老、現(xiàn)有骨干與未來(lái)人才做激勵(lì)?

如何選擇現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)?

如何既激勵(lì)又約束團(tuán)隊(duì)?

很多創(chuàng)始人做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，操作過(guò)程中因?yàn)樯婕胺椒矫婷?，常常為激?lì)的一些問(wèn)題犯愁：

企業(yè)應(yīng)該激勵(lì)誰(shuí)？

激勵(lì)對(duì)象如何確定？

在討論股權(quán)激勵(lì)給誰(shuí)的時(shí)候，一定要思考股權(quán)激勵(lì)的目的是什么?做了股權(quán)激勵(lì)之后，能不能達(dá)到最初的目的?這是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

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股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的確定

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股權(quán)激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該如何確定呢?股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)是掌握企業(yè)核心技術(shù)、核心資源的人才，可以分為3種對(duì)象：

現(xiàn)有骨干

過(guò)去功臣

未來(lái)人才

(1)現(xiàn)有骨干—授予金手銬

任何一家公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，激勵(lì)對(duì)象都會(huì)考慮董事會(huì)成員、高管人員和核心骨干員工。這些人是目前對(duì)公司非常重要的人力資本，公司的價(jià)值依賴(lài)他們?nèi)?chuàng)造，因此要將他們對(duì)個(gè)人利益最大化的追求轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)利益最大化的追求或者兩者追求方向一致，使得他們能夠分享企業(yè)利益的增長(zhǎng)，從而讓他們更加關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。因此要對(duì)這些現(xiàn)有骨干授予具有高額價(jià)值的股權(quán)激勵(lì)，讓股權(quán)激勵(lì)在其薪酬結(jié)構(gòu)中占據(jù)絕大部分的比例，使得股權(quán)激勵(lì)與傳統(tǒng)的年薪和年終獎(jiǎng)相比，具有黃金的價(jià)值，目的就是將他們留住并激勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價(jià)值。

同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)是有條件的，我們通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)在約束性和各種附加的外在約束條件對(duì)經(jīng)理人的行為進(jìn)行約束。因此可以形象地說(shuō)，與傳統(tǒng)的薪酬制度相比，對(duì)現(xiàn)有骨干進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，就像是給了經(jīng)理人一個(gè)具有黃金價(jià)值的激勵(lì)，不過(guò)這個(gè)黃金被打造成了“手銬”，“手銬”的一端銬在經(jīng)理人手上，另一端銬在老板手上，將雙方的利益緊密的捆綁在一起。

(2)過(guò)去功臣—贈(zèng)予金色降落傘

過(guò)去的功臣也就是指在歷史上為公司打江山立下過(guò)汗馬功勞，但是現(xiàn)在跟不上公司的發(fā)展，需要退下來(lái)的老同志。對(duì)這些人，公司要不要給股權(quán)激勵(lì)?上課的時(shí)候，我提醒企業(yè)家學(xué)生們，回答這個(gè)問(wèn)題不要從道德的層面，而是從利益的層面考慮給不給?

同學(xué)回答從道德的層面要給，從利益的層面就不給了。這種認(rèn)識(shí)是有問(wèn)題的，即使在不講感情只講利益的情況下，也要對(duì)這些曾經(jīng)立下汗馬功勞的人進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。理由是，即將退下去的功臣曾經(jīng)是公司的高管層和核心骨干員工，他們手里掌握著公司的各種資源和各種機(jī)密，如果現(xiàn)在公司搞股權(quán)激勵(lì)卻沒(méi)有他們的份，那他們要么自立門(mén)戶(hù)和公司對(duì)著干，要么投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司死磕。因此，即使基于利益的考慮，公司必須將這些老同志作為激勵(lì)對(duì)象。當(dāng)然。目的不是為了留住他們，而是讓他們退下來(lái)，只有他們心甘情愿地退下來(lái)，公司才是安全的，因此就送一個(gè)黃金打造的降落傘給他們。

股權(quán)激勵(lì)在中國(guó)公司的實(shí)踐中，有70%的老板會(huì)給過(guò)去的功臣股權(quán)激勵(lì)，很多考慮的并不是利益因素，而是從道德和感情的角度考慮。不管怎么說(shuō)，給了就是對(duì)的，不給就會(huì)出問(wèn)題。

案例—如何讓現(xiàn)任老總退下來(lái)?

在廣東，有一個(gè)全國(guó)知名的童裝企業(yè)，公司的老板李董事長(zhǎng)2007年在深圳聽(tīng)過(guò)我的課。這家公司一直在謀求上市，2008年6月請(qǐng)我到他的公司幫助梳理一下股權(quán)結(jié)構(gòu)?；藘商斓臅r(shí)間將公司復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)按照上市公司的要求進(jìn)行了梳理，在這之后，李董事長(zhǎng)和我聊了另一個(gè)問(wèn)題：如何讓他的總經(jīng)理退下來(lái)。

李董事長(zhǎng)多年前就聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人。他的總經(jīng)理姓何，是湖南人。如果李董事長(zhǎng)的公司不上市，何總的能力能夠一直可以干到退休。但是要上市，何總的能力就有所欠缺。一般來(lái)說(shuō)，上市公司的總經(jīng)理至少在兩個(gè)方面的能力不能太差，一個(gè)是表達(dá)能力。上市公司的總經(jīng)理要經(jīng)常和媒體和公眾打交道，我們不要求你有煽情的演講能力，但至少說(shuō)話(huà)要讓別人聽(tīng)得懂吧!但何總到了廣東二十來(lái)年，一直也講普通話(huà)，但是他的普通話(huà)聽(tīng)起來(lái)特別費(fèi)勁，溝通是一個(gè)很大的問(wèn)題。上市公司總經(jīng)理的第二個(gè)要求是要有金融資本運(yùn)作的能力，能力沒(méi)有，也得有點(diǎn)金融資本方面的意識(shí)和感覺(jué)，至少知道什么時(shí)候應(yīng)該花錢(qián)請(qǐng)人幫助企業(yè)設(shè)計(jì)方案吧!但是雖然李董事長(zhǎng)也讓何總參見(jiàn)了清華大學(xué)在深圳舉辦的金融投資培訓(xùn)，何總在這方面是一點(diǎn)感覺(jué)不行。李董事長(zhǎng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，決定在上市前后要對(duì)總經(jīng)理?yè)Q人。

李董事長(zhǎng)搞了一個(gè)“備胎計(jì)劃”，問(wèn)我是否可行。他的計(jì)劃是新找一個(gè)符合上市公司要求的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)做總經(jīng)理，將何總變?yōu)槌?wù)副總。他的理由是一旦新來(lái)的老總玩不轉(zhuǎn)，何總還能隨時(shí)頂上，做到有備無(wú)患。

我對(duì)李董事長(zhǎng)說(shuō)，你的方案肯定不行。這哪是“備胎計(jì)劃”?這是一個(gè)典型的“掐架計(jì)劃”，新來(lái)的老總一看原來(lái)的老總變成了常務(wù)副總，他知道這個(gè)常務(wù)副總是不會(huì)配合他工作的，而且下面的人也是常務(wù)副總以前提拔的，因此新來(lái)的老總首先想的不是如何與常務(wù)副總合作來(lái)開(kāi)展工作，而是琢磨著如何將常務(wù)副總干掉，徹底掌權(quán)。而何總跟著你干了十幾年，現(xiàn)在公司要上市了，你一腳把他踢到一邊，何總心理肯定有氣，心理落差很大。他不會(huì)想著如何配合新來(lái)老總的工作，而是整天琢磨給新來(lái)的老總下個(gè)套，讓他栽跟頭，讓老板知道還得用我們這些老兄弟!

李董事長(zhǎng)問(wèn)我那該怎么辦呢?我對(duì)他解釋說(shuō)，從公司治理的角度解決這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單。李董事長(zhǎng)公司的關(guān)鍵人物有6～7人，包括何總在內(nèi)。李董事長(zhǎng)打算在上市前對(duì)這6～7人做點(diǎn)股權(quán)激勵(lì)，讓他們持有公司的原始股。解決的方案很簡(jiǎn)單，在原有的股權(quán)激勵(lì)方案上，在對(duì)何總追加一個(gè)限制性股份方案就可以。具體來(lái)說(shuō)，按照之前該公司的業(yè)績(jī)股份方案，何總上市前會(huì)獲得50萬(wàn)股的業(yè)績(jī)股份獎(jiǎng)勵(lì)。在此基礎(chǔ)上，向他追授比如100萬(wàn)股的限制性股份，授予之后就將分紅權(quán)馬上給他，但是真正股份給他是在公司上市三年之后，條件是何總必須從總經(jīng)理的位置上退下來(lái)。

退下來(lái)的何總干嘛去呢?何總的年紀(jì)并不大，研究47～48歲的樣子，還沒(méi)有到退休年齡。將他安排到董事會(huì)做專(zhuān)職董事，這樣何總的利益和李董事長(zhǎng)的利益就完全一致了，他就會(huì)站在李董事長(zhǎng)的角度來(lái)幫助公司做決策，對(duì)新來(lái)的總經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督了。

從上面的案例我們得到了金色降落傘計(jì)劃的用途，目的不再是將功臣留住，而是為了讓他們安全的退下來(lái)，因?yàn)橹挥兴麄儼踩?，公司也才安全。昔有趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”，今有“股權(quán)釋兵權(quán)”，這正是金色降落傘的目的所在。

(3)未來(lái)人才—設(shè)計(jì)成長(zhǎng)金臺(tái)階

股權(quán)激勵(lì)不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對(duì)股權(quán)激勵(lì)做一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的安排，否則就會(huì)出大問(wèn)題，這一點(diǎn)對(duì)非上市公司的股權(quán)激勵(lì)尤其重要。

比如，一家非上市公司打算拿出25%的股份做一個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，他們針對(duì)現(xiàn)有骨干人員和過(guò)去的功臣制定了股權(quán)激勵(lì)方案，將25%的股份都分完了。這就是目前很多咨詢(xún)公司為中國(guó)非上市公司制定股權(quán)激勵(lì)方案采用的方法。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之后，如果公司在未來(lái)5～8年上市，就不會(huì)有任何問(wèn)題。但是如果公司上不了市，這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的后遺癥了。10年之后，當(dāng)時(shí)激勵(lì)的對(duì)象可能已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展，一些人就會(huì)帶著股份離開(kāi)，一些人可能從高管的位置變成了實(shí)際的中層，而新來(lái)的高管沒(méi)有股份的，那怎么辦?老板只好再拿出25%的股份對(duì)新來(lái)的高管進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，為此老板的股份變成了50%。再過(guò)10年，同樣的事情再上演一遍，老板的股份變成了25%。按照這樣的邏輯演繹下去，到老板退休之后，他就變成小股東了。這樣的股權(quán)激勵(lì)有什么意義。

因此，考慮股權(quán)激勵(lì)一定要和公司未來(lái)的資本戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。也就是在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，老板一定要考慮未來(lái)10年的資本戰(zhàn)略：

公司要不要上市?

如果上市，要給VC和PE留多少股份?

上市后自己需要持有多少股份?

最后算出可以拿出25%的股份做股權(quán)激勵(lì)，千萬(wàn)不要一次分完，要留出相當(dāng)大的一部分在未來(lái)10年做股權(quán)來(lái)源貯備，為未來(lái)人才設(shè)計(jì)成長(zhǎng)金臺(tái)階。（股權(quán)實(shí)操13年專(zhuān)家：包啟宏老師特助微信：bahzi001）

未來(lái)人才包括3種人：

第一種是現(xiàn)在不在公司，隨著公司發(fā)展需要引進(jìn)的;

第二種是現(xiàn)在就是激勵(lì)對(duì)象，但是由于職位低、貢獻(xiàn)小而獲得的股權(quán)激勵(lì)額度小，但是未來(lái)如果他們成長(zhǎng)起來(lái)，成為公司主要的經(jīng)理人，那么需要追加股權(quán)激勵(lì)的額度;

第三種是剛到公司，屬于公司未來(lái)“苗子”類(lèi)型的人，現(xiàn)在是不用給股權(quán)激勵(lì)的，但是未來(lái)他們成為公司的中流砥柱時(shí)，肯定是要給。

股權(quán)激勵(lì)出問(wèn)題最多的一個(gè)地方，就是目光短視，沒(méi)有考慮公司的資本戰(zhàn)略，將激勵(lì)股份一次分紅，忽略了設(shè)計(jì)金臺(tái)階的問(wèn)題。

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股權(quán)激勵(lì)的目的

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公司如果選對(duì)了激勵(lì)對(duì)象，那么股權(quán)激勵(lì)就實(shí)現(xiàn)以下4個(gè)根本目的：

將經(jīng)理人、股東和公司的利益緊密地捆綁起來(lái)，打造利益共同體;

讓經(jīng)理人分享企業(yè)成功的喜悅，同時(shí)也分擔(dān)企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn);

將多大的激勵(lì)給經(jīng)理人的同時(shí)，也將相應(yīng)的約束給經(jīng)理人;

留住人才、激勵(lì)人才和吸引人才，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

任何一家公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)無(wú)外乎就是為了達(dá)到以上4個(gè)目的，將經(jīng)理人和老板打造成利益共同體。

下面我們來(lái)具體分析股權(quán)激勵(lì)是如何實(shí)現(xiàn)這4個(gè)目。

(1)將經(jīng)理人、股東和公司的利益緊密地捆綁起來(lái)。

股權(quán)激勵(lì)在給予經(jīng)理人巨額報(bào)酬的同時(shí)，通過(guò)內(nèi)在約束性和外在約束條件將經(jīng)理人的利益和股東的利益、公司的利益緊密捆綁在一起，形成“一榮俱榮，一損俱損”的新型戰(zhàn)略關(guān)系。在經(jīng)理人“侵犯”股東利益的4種典型行為即貪污腐敗、在職消費(fèi)、偷懶和短期行為中，公司治理約束機(jī)制能夠基本解決前兩個(gè)問(wèn)題，良好的控制機(jī)制也不能完全解決經(jīng)理人的偷懶問(wèn)題，而經(jīng)理人的短期行為是無(wú)法解決的。但是如果基于長(zhǎng)期激勵(lì)的股權(quán)激勵(lì)能夠有效地解決這兩個(gè)問(wèn)題。

經(jīng)理人獲得股權(quán)激勵(lì)的額度越大，他在日常經(jīng)營(yíng)中偷懶或不盡職的成本也就越大。這就是股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮的作用，即將經(jīng)理人薪酬中的較大部分與公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)或者某一長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)更為緊密地結(jié)合在一起，使經(jīng)理人能夠分享他們給股東帶來(lái)的收益，雙方成為利益共同體，緩解股東和經(jīng)理之間的利益不一致的問(wèn)題，從而降低了監(jiān)控成本。

當(dāng)一個(gè)公司對(duì)經(jīng)理人實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)后，在行權(quán)前和行權(quán)后都對(duì)經(jīng)理人發(fā)揮著較大的激勵(lì)和約束作用。行權(quán)以前，經(jīng)理人是公司潛在的所有者，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃把經(jīng)理人報(bào)酬中的大部分變成一種在未來(lái)獲利的可能，經(jīng)理人要把這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就需要付出更多的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)的不斷增值。這樣，經(jīng)理人的報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)、股東利益之間就建立起一種正相關(guān)關(guān)系。他們工作越努力，公司的業(yè)績(jī)?cè)胶茫镜膬r(jià)值增長(zhǎng)就越多，經(jīng)理人從股權(quán)激勵(lì)中獲得的利益也就越大。這樣，經(jīng)理人只有在提高公司業(yè)績(jī)、增加股東財(cái)富的前提下才能同時(shí)獲得收益。（股權(quán)實(shí)操13年專(zhuān)家：包啟宏老師特助微信：bahzi001）

在行權(quán)以后，經(jīng)理人就具有了“所有者—管理者”的雙重身份，他的收益來(lái)源就變成了兩種：

打工掙錢(qián)

作為股東享有利潤(rùn)分紅和資本增值部分

在這種情況下，如果經(jīng)理人的決策還是以其個(gè)人利益為目標(biāo)的話(huà)，那么失敗成本將是很大的。因此，經(jīng)理人必然自覺(jué)減少不合理的在職消費(fèi)、過(guò)度投機(jī)、管理腐敗、偷懶和短期行為等對(duì)股東利益掠奪的行為。

(2)讓經(jīng)理人分享企業(yè)成功的喜悅，同時(shí)也分擔(dān)企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。

這是公司治理收益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則的具體應(yīng)用。與傳統(tǒng)的工資和獎(jiǎng)金制度不同，股權(quán)激勵(lì)是長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬，其實(shí)質(zhì)是一種風(fēng)險(xiǎn)收入，就是讓經(jīng)理人擁有一定的剩余索取權(quán)的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，經(jīng)理人的收益來(lái)源于對(duì)公司未來(lái)的良好升值預(yù)期，但是，公司未來(lái)的發(fā)展既受經(jīng)理人自身努力的影響，也受許多不確定因素的影響。這種未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，導(dǎo)致經(jīng)理人既有可能獲得收益，同時(shí)也承擔(dān)著不確定因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，因此說(shuō)，對(duì)經(jīng)理人來(lái)講，股權(quán)激勵(lì)的收益與風(fēng)險(xiǎn)并存。

股權(quán)激勵(lì)的一個(gè)潛在作用在于可以激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的經(jīng)理人從事股東所偏好的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。股東和經(jīng)理人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是不一樣的。一般來(lái)說(shuō)，作為投資者的股東，即使不是風(fēng)險(xiǎn)喜好者，也是風(fēng)險(xiǎn)中性者，他們偏好能給自己帶來(lái)巨大收益的投資項(xiàng)目。

而對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，由于人力資本和個(gè)人財(cái)富的不可分散，所以絕大部分經(jīng)理人屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。在傳統(tǒng)的薪酬制度下，經(jīng)理人偏向于低風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)決策。他們不愿意選擇股東偏好的可能帶來(lái)巨大收益的投資項(xiàng)目，因?yàn)楦咄顿Y回報(bào)的項(xiàng)目往往意味著較大的失敗率，而且成功的收益完全由股東獨(dú)享，但失敗帶來(lái)的個(gè)人職業(yè)價(jià)值損失要由經(jīng)理人自己承擔(dān)。股權(quán)激勵(lì)是通過(guò)讓經(jīng)理人變成股東，擁有一定的剩余索取權(quán)，可以使經(jīng)理人站在股東的角度考慮問(wèn)題，從而在一定程度上糾正這種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為。在股權(quán)激勵(lì)制度下，經(jīng)理人很可能會(huì)做出與股東同樣的選擇，因?yàn)槿绻緝r(jià)值因高風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)作獲得了高收益，經(jīng)理人也能夠從中大獲其利。

(3)將多大的激勵(lì)給經(jīng)理人的同時(shí)，也將相應(yīng)的約束給經(jīng)理人。

這是公司治理激勵(lì)與約束對(duì)等原則的具體應(yīng)用。股權(quán)激勵(lì)的邏輯是：公司為經(jīng)理人提供股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃→經(jīng)理人更加努力地工作→公司業(yè)績(jī)持續(xù)上升→公司價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)→公司股價(jià)持續(xù)上升→經(jīng)理人獲得持股分紅和資本增值的收益。這就是股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)性。

但是，經(jīng)理人不努力工作→公司業(yè)績(jī)下降→公司價(jià)值貶值→公司股價(jià)下跌→經(jīng)理人獲得的股權(quán)激勵(lì)價(jià)值下降→經(jīng)理人放棄行權(quán)→經(jīng)理人的預(yù)期利益受到損失。經(jīng)理人放棄行權(quán)，貌似沒(méi)有經(jīng)濟(jì)損失，但是由于任何一個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃都要求經(jīng)理人有3～5年的等待期，因此經(jīng)理人至少損失了對(duì)于人力資本來(lái)說(shuō)更加重要的3～5年的時(shí)間成本和精力成本，從而加大了經(jīng)理人的失敗成本。再加上各種附加的外在約束條件，因此公司在將股權(quán)激勵(lì)給經(jīng)理人的同時(shí)，把相應(yīng)的約束也給了他們。

(4)留住人才、激勵(lì)人才和吸引人才，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

與傳統(tǒng)的薪酬制度相比，股權(quán)激勵(lì)其實(shí)是一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)酬。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于企業(yè)形成開(kāi)放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。

股份對(duì)經(jīng)理人的吸引力遠(yuǎn)比現(xiàn)金報(bào)酬大，即使經(jīng)理人在行權(quán)后離開(kāi)公司，也可以通過(guò)股權(quán)來(lái)分享公司的成長(zhǎng)。因此，真正具備企業(yè)家才能、對(duì)自己的才能有信心的經(jīng)理人會(huì)被股權(quán)激勵(lì)制度所吸引，他們會(huì)主動(dòng)地選擇股權(quán)激勵(lì)占薪酬較大比重的報(bào)酬方案，主動(dòng)地將自己的利益和企業(yè)的利益、股東的利益捆綁起來(lái)。

以上4個(gè)股權(quán)激勵(lì)目的，也可以看作是在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)的4個(gè)基本原則。任何一家公司的股權(quán)激勵(lì)方案，只有實(shí)現(xiàn)這4個(gè)目的，才是最適合公司的方案。在實(shí)踐中，往往在行權(quán)條件、行權(quán)時(shí)間、約束條款、業(yè)績(jī)要求等諸多方面提出要求，以同時(shí)實(shí)現(xiàn)以上4個(gè)目的。例如，對(duì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)計(jì)劃在行權(quán)時(shí)間上做一些限制，就能達(dá)到這個(gè)效果。比如，許多公司對(duì)股票期權(quán)的行權(quán)往往附加限制條件。一般的做法是規(guī)定在股權(quán)激勵(lì)授予后一年內(nèi)，經(jīng)理人不得行權(quán)，之后若干年中可以部分分批行權(quán)。美國(guó)上市公司的股票期權(quán)計(jì)劃經(jīng)常這樣設(shè)計(jì)：在一個(gè)10年期的股票期權(quán)計(jì)劃中，規(guī)定在第3、6、9年分3次行權(quán)。如果經(jīng)理人在第4年離開(kāi)公司，那么他就只能獲得第1次的期權(quán)，后兩次的期權(quán)就作廢了，這就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理人和股東利益的長(zhǎng)期捆綁，加大了經(jīng)理人離職的失敗成本。