BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組) 也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。 關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對(duì)企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績(jī)效上的重大改變。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程（這里的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程，要面向經(jīng)營(yíng)過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。中國協(xié)同軟件博士后導(dǎo)師付勇領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)達(dá)軟件研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程管理是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈弗商學(xué)院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 BPR是國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對(duì)企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。 專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對(duì)“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。 在我國企業(yè)管理信息化過程中，特別是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，BPR是不可或缺的一項(xiàng)關(guān)鍵性步驟，是企業(yè)管理信息化成功的重要因素。 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： 在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。 如今迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個(gè)活動(dòng)，以及活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。 以協(xié)達(dá)軟件的BPM業(yè)務(wù)流程管理軟件系統(tǒng)落地施行BPR之后，組織呈現(xiàn)以下特點(diǎn)： 一、以客戶為中心 全體員工以客戶而不是上司為服務(wù)中心，每個(gè)人的工作質(zhì)量有顧客做出評(píng)價(jià)，而不是公司領(lǐng)導(dǎo)。 二、企業(yè)管理面向業(yè)務(wù)流程 將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而整體提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 三、注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想 按照整體流程最優(yōu)化的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)盡可能的實(shí)現(xiàn)增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動(dòng)。 四、重視發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 提倡團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處的流程的成功當(dāng)作一個(gè)整體來考慮。 五、強(qiáng)調(diào)面向客戶和供應(yīng)商來整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程 企業(yè)在實(shí)施BPR的過程中，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的的業(yè)務(wù)流程還要對(duì)企業(yè)自身與客戶、供應(yīng)商組成的整個(gè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)，使企業(yè)與供應(yīng)商的接口界面化、流程化。 六、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾 在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程時(shí)，強(qiáng)調(diào)盡可能利用信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享機(jī)制，將串行工作流程改造成為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。 通常而言，在實(shí)施BPR的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡(jiǎn)化工作。 （1）問題解決流程所占用的時(shí)間成本存在改進(jìn)的可能。 （2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì)。 （3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對(duì)滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無法貢獻(xiàn)的活動(dòng)。 通過將非增值性步驟從業(yè)務(wù)流程中剔除出去或盡可能地簡(jiǎn)化，能有針對(duì)性地提高為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)的效率，提高對(duì)質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡(jiǎn)化的作用主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)： （1）提高響應(yīng)能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務(wù)的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個(gè)子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進(jìn)性動(dòng)態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。 （2）降低成本。徹底消除無效預(yù)算。 （3）降低次/廢品率。隨著那些容易導(dǎo)致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。 （4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復(fù)雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對(duì)自身工作進(jìn)行具體決策，這無疑會(huì)大大提高員工參與工作的熱情和干勁。 （1）成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化。這是一種最基本的流程簡(jiǎn)化方法，它旨在通過對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格或成本影響較大的那些活動(dòng)。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動(dòng)為代價(jià)。 （2）時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化。這是一種在降低產(chǎn)品周期方面運(yùn)作得越來越廣泛的流程簡(jiǎn)化方法。其特點(diǎn)是注重對(duì)整個(gè)流程各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。 （3）重組性的流程簡(jiǎn)化。一種立足長(zhǎng)期流程能力大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績(jī)效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非?？捎^的。

企業(yè)進(jìn)行債務(wù)重組主要有哪幾點(diǎn)現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)進(jìn)行債務(wù)重組主要有哪幾點(diǎn)現(xiàn)實(shí)意義(1)優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。從全會(huì)的角度看，長(zhǎng)期以來，我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)重外延擴(kuò)張，輕內(nèi)涵發(fā)展，搞大而全、小而全和低水平的重復(fù)建設(shè)，造成了會(huì)資源的巨大浪費(fèi)。通過資產(chǎn)重組、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)和重新組合，可以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和資源配置效率，從而推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性重組和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。從公司的微觀層面看，通過收購、合并等方式進(jìn)行資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使管理水平高、經(jīng)濟(jì)效益好的公司迅速擴(kuò)張資產(chǎn)規(guī)模，并以資本為紐帶，通過市場(chǎng)機(jī)制形成跨......

為什么說不良資產(chǎn)處置需要跨界整合力？

　導(dǎo)讀：　1、利益重組　2、信任重組3、預(yù)期重組(一) 提供對(duì)不良資產(chǎn)的盡職調(diào)查工作　(二) 市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股　(三) 不良資產(chǎn)證券化　(四) 不良資產(chǎn)債權(quán)轉(zhuǎn)讓(五) 債務(wù)重組　(六) 為不良資產(chǎn)行業(yè)的金融產(chǎn)品提供專項(xiàng)服務(wù)　　新一輪不良資產(chǎn)處置中，破產(chǎn)企業(yè)司法重整需求增加。尤其在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下。國家高度重視問題企業(yè)處置問題，明確處置僵尸企業(yè)的基本原則為重組救助為主、破產(chǎn)退出為輔。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要目標(biāo)是合理解決當(dāng)前產(chǎn)能過剩的問題。簡(jiǎn)單地將產(chǎn)能過剩企業(yè)關(guān)閉、停產(chǎn)或限產(chǎn)，并不是真正的供給......

債務(wù)重組好處

債務(wù)重組好處(一)優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。例如，燕*酒收購**啤酒實(shí)現(xiàn)同行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，收購后擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，提高了兩家企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力，鞏固了燕*酒的行業(yè)龍頭地位。(二)促進(jìn)集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部資源的整合，減少關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)通過向集團(tuán)公司購買相關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，或者集團(tuán)公司通過吸收合并企業(yè)的方式實(shí)現(xiàn)整體上市，使集團(tuán)公司與企業(yè)相同或相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，有效地提高了公司的整體運(yùn)作和管理水平，降低了集團(tuán)公司與企業(yè)之間人為操縱利潤(rùn)的可能，使企業(yè)的業(yè)績(jī)更加真實(shí)，有利于企業(yè)做大做強(qiáng)。(三)促進(jìn)......