全球經(jīng)濟(jì)不景氣和歐美債務(wù)危機(jī)的持續(xù)，以及大規(guī)模新法規(guī)實(shí)施和更嚴(yán)格的消費(fèi)者監(jiān)督，對(duì)銀行的盈利模式產(chǎn)生了根本性負(fù)面影響。
貝恩公司預(yù)測(cè)，美國(guó)零售銀行的股本回報(bào)率在2015年前都難以重回2006年的水平。
越來越多的銀行意識(shí)到，未來的發(fā)展方向應(yīng)該是在大幅削減成本的同時(shí)，獲取客戶忠誠(chéng)度所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。
在2011年貝恩公司對(duì)近97000位來自于美國(guó)、加拿大、墨西哥和巴西的銀行和信用合作社賬戶所有人進(jìn)行的零售銀行客戶忠誠(chéng)度年度調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)銀行都擁有很大提升空間，銀行可以通過簡(jiǎn)化大量常規(guī)業(yè)務(wù)流程，在削減成本方面表現(xiàn)出巨大潛力。
提高客戶忠誠(chéng)度不能依靠一項(xiàng)短期舉措，忠誠(chéng)度只能靠時(shí)間慢慢培養(yǎng)。
這是一種以日常領(lǐng)導(dǎo)力和行動(dòng)為基礎(chǔ)、逐步積累的經(jīng)營(yíng)方式，同時(shí)強(qiáng)調(diào)不斷進(jìn)取的企業(yè)文化。
積極進(jìn)取贏得客戶信任的理念將起源于銀行高層，隨后滲透入企業(yè)的文化中，歷經(jīng)數(shù)年的不斷發(fā)展和調(diào)整。
任何零售銀行的任務(wù)清單上都有著三大要?jiǎng)?wù)。
首先，銀行需要通過階梯式的成本削減，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化”，同時(shí)提升服務(wù)的速度、效率和便利性；其次，銀行必須提高規(guī)范制度，在對(duì)客戶最為重要的“真實(shí)時(shí)刻”，致力于為客戶提供出色的體驗(yàn)；最后，銀行需要在實(shí)現(xiàn)突破性數(shù)字創(chuàng)新方面不斷付出努力，贏得客戶的“驚嘆”。
通過“產(chǎn)業(yè)化”降低成本 眾多銀行都在開展降低成本的長(zhǎng)期項(xiàng)目，但仍然存在進(jìn)一步削減成本的大量機(jī)會(huì)——即使是在提升客戶忠誠(chéng)度的過程中。
整體而言，在客戶通過網(wǎng)點(diǎn)與銀行進(jìn)行的互動(dòng)中，有四分之三是諸如存取款、余額查詢、轉(zhuǎn)賬等常規(guī)業(yè)務(wù)（見圖1）。
大型地區(qū)性和全國(guó)性銀行，盡管在運(yùn)用技術(shù)支持基本的客戶互動(dòng)方面比那些規(guī)模較小的同行更勝一籌，但仍然過于依賴高成本渠道提供存取款和一般的余額查詢服務(wù)。
貝恩研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)規(guī)模最大的部分銀行，他們的客戶依賴網(wǎng)點(diǎn)和呼叫中心處理25％－40％的常規(guī)業(yè)務(wù)。
這在客戶主導(dǎo)的成本削減工作上展現(xiàn)了挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的局面。
各大銀行已開始采用既能大幅降低成本、又能更好地滿足客戶期望的方法來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。
化繁為簡(jiǎn)。
銀行憑借更為完善的ATM技術(shù)，簡(jiǎn)化了存取款和轉(zhuǎn)賬等日常業(yè)務(wù)的操作，以此極力勸導(dǎo)客戶使用這類低成本渠道。
向無柜員網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變。
未來客戶將無法在柜員窗口辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，因?yàn)閴焊蜎]有柜員窗口。
銀行因?yàn)閾?dān)心把客戶“趕”出網(wǎng)點(diǎn)的做法過于大膽，會(huì)導(dǎo)致賬戶持有人的不滿，因此一直躊躇不前。
然而，穩(wěn)扎穩(wěn)打、謹(jǐn)慎開展“無柜員”項(xiàng)目可以幫助銀行實(shí)現(xiàn)三大重要目標(biāo)：在最重要的時(shí)刻為客戶提供更好的服務(wù)；積極挽留一線員工并為他們重新提供培訓(xùn)，由此豐富他們的工作職責(zé)；顯著降低運(yùn)營(yíng)成本。
我們?yōu)殚_展此類項(xiàng)目的銀行提供咨詢服務(wù)所積累的經(jīng)驗(yàn)表明，“中心輻射型”的方法是實(shí)現(xiàn)成功過渡的關(guān)鍵途徑。
這類項(xiàng)目首先需要識(shí)別服務(wù)銀行最有價(jià)值客戶的網(wǎng)點(diǎn)——這類客戶可能是小企業(yè)主，他們不僅需要辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，還經(jīng)常會(huì)提出復(fù)雜要求。
在開展此類項(xiàng)目后，全面的銀行服務(wù)將集中在中心網(wǎng)點(diǎn)，而在中心網(wǎng)點(diǎn)周邊的輻射網(wǎng)點(diǎn)，以ATM取代柜員窗口，解決客戶的常規(guī)業(yè)務(wù)之需，同時(shí)將注意力集中在關(guān)系管理、銷售和服務(wù)方面。
隨著運(yùn)用新方法的信心不斷提升，銀行可以通過重新配置輻射網(wǎng)點(diǎn)來縮小規(guī)模，以及完善中心網(wǎng)點(diǎn)提供的服務(wù)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)成本節(jié)省，提高對(duì)客戶而言的便利度。
一些歐洲銀行，包括法國(guó)松鼠儲(chǔ)蓄銀行和巴黎銀行已在這條路上大步向前：精簡(jiǎn)零售銀行，在多達(dá)八成的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)無柜員模式。
他們將原先的全服務(wù)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橛形Φ匿N售“展廳”，在新的網(wǎng)點(diǎn)派駐訓(xùn)練有素且激勵(lì)得當(dāng)?shù)拇?，為客戶提供?fù)雜交易的指導(dǎo)，給予適合客戶需求的定制建議，并交叉銷售銀行產(chǎn)品，滿足這些需求。
加大對(duì)客戶體驗(yàn)的投入 常規(guī)業(yè)務(wù)向低成本渠道轉(zhuǎn)移所釋放出來的資源，可投入到最為重要、價(jià)值最高的接觸點(diǎn)，這些接觸點(diǎn)的重要性反復(fù)被受訪客戶提及。
在著手創(chuàng)造愉悅客戶體驗(yàn)之前，先要解決影響較大的接觸點(diǎn)的客戶流失問題，因?yàn)榭蛻糇钣锌赡茉谶@類接觸點(diǎn)得到負(fù)面體驗(yàn)。
要在“真實(shí)時(shí)刻”為客戶提供卓越體驗(yàn)方面取得進(jìn)展，離不開聆聽客戶心聲的持續(xù)、規(guī)范努力，并且采取閉路反饋體系，將了解到的情況轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，將整個(gè)組織調(diào)動(dòng)起來。
比較好的做法是，銀行會(huì)每天在關(guān)鍵接觸點(diǎn)對(duì)服務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)控：在“真實(shí)時(shí)刻”的互動(dòng)后，經(jīng)常邀請(qǐng)客戶參加簡(jiǎn)短的調(diào)研，即刻對(duì)服務(wù)做出反饋。
調(diào)研通常只有2個(gè)問題：要求客戶根據(jù)先前的體驗(yàn)，對(duì)向親友推薦該銀行的可能性打分；同時(shí)鼓勵(lì)客戶簡(jiǎn)單解釋一下為什么給出這樣的評(píng)分。
這一反饋不僅用于追蹤結(jié)果，還便于主管在24小時(shí)內(nèi)對(duì)不滿意的客戶進(jìn)行跟進(jìn)，以便恢復(fù)——甚至加強(qiáng)——與客戶的關(guān)系，為一線報(bào)告提供反饋和指導(dǎo)，并且識(shí)別需要解決的系統(tǒng)化問題。
將概要性的洞察實(shí)際轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得客戶忠誠(chéng)度的行動(dòng)，這項(xiàng)工作涉及銀行各個(gè)部門的員工。
跨職能團(tuán)隊(duì)為指定各部門負(fù)責(zé)的客戶體驗(yàn)，追蹤“真實(shí)時(shí)刻”并進(jìn)行改進(jìn)，解決從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、政策、系統(tǒng)、流程到一線員工培訓(xùn)和程序等方面的問題。
只有當(dāng)自下而上的調(diào)研結(jié)果反饋到提供服務(wù)的一線員工時(shí)，傾聽客戶心聲所帶來的好處才能體現(xiàn)出來。
一線員工聽取跟進(jìn)電話，從客戶本人那里直接了解到哪些方面做得不錯(cuò)；在主管的指導(dǎo)下，了解今后如何作出改進(jìn)；與工作團(tuán)隊(duì)的其他成員討論如何應(yīng)用在客戶跟進(jìn)電話中得出的信息，提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)；以及告知中層管理團(tuán)隊(duì)，如何對(duì)一線員工無法直接控制的流程做出調(diào)整，消除阻礙，使提供更佳客戶體驗(yàn)成為可能。
電話呼叫中心就是一個(gè)好例子。
在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前興起的呼叫中心為客戶提供了解決基本問題的快速途徑，而今卻成了成本削減的首選目標(biāo)。
客戶忠誠(chéng)度的領(lǐng)跑者選擇了一條新的道路：他們通過將呼叫中心轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭椒?wù)中心，獲得巨大收益。
例如，一家北美銀行發(fā)現(xiàn)，其最有成效的貸款催收代理能夠做到換位思考，他們?cè)陔娫捔硪活^富有同情心的聆聽，讓拖欠還款的客戶心懷感激，從而在好言相勸下進(jìn)行還款。
投資贏得“驚嘆” 有能力設(shè)計(jì)并提供“驚嘆”體驗(yàn)的銀行能夠獲得雙重收益：不僅因?yàn)樵诘统杀厩览^續(xù)推動(dòng)頻繁互動(dòng)節(jié)約了成本，還成為了忠誠(chéng)度規(guī)則的改變者，簡(jiǎn)化了銀行服務(wù)，令“驚嘆”體驗(yàn)超越了客戶的預(yù)期。
新奇的“驚嘆”體驗(yàn)極具說服力。
率先在市場(chǎng)上創(chuàng)造“驚嘆”的銀行能夠取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，獲得客戶積極的口碑和推薦——這些客戶會(huì)渴望告訴親朋好友，他們使用了很酷的新工具。
例如，摩根大通名為QuickDeposit?的移動(dòng)應(yīng)用程序采用經(jīng)改良的智能手機(jī)圖像捕捉技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程支票存款。
客戶可傳輸支票照片，之后款項(xiàng)會(huì)直接存入他們的支票賬戶或儲(chǔ)蓄賬戶。
花旗銀行也在近期推出了一款應(yīng)用程序，利用更大的數(shù)字平板顯示器，便捷地將蘋果iPad平板電腦變成方寸之間的個(gè)人網(wǎng)點(diǎn)。
花旗的這款免費(fèi)應(yīng)用程序讓客戶能管理他們的銀行和信用卡賬戶、查詢余額、進(jìn)行轉(zhuǎn)賬和支付——一切都在指尖滑動(dòng)之間輕松搞定。
一加一大于二（見圖2）。
在自助渠道為客戶提供辦理常規(guī)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)便新方法能讓客戶體驗(yàn)“驚嘆”互動(dòng)，從而贏得持久的客戶忠誠(chéng)度，同時(shí)高成本人工渠道的業(yè)務(wù)量也得以減少。
注重在“真實(shí)時(shí)刻”提供愉悅客戶體驗(yàn)的網(wǎng)點(diǎn)和呼叫中心，也能更加始終如一地贏得更高的客戶忠誠(chéng)度。
同時(shí)銀行加快將常規(guī)業(yè)務(wù)從網(wǎng)點(diǎn)向自助渠道遷移，釋放員工人力和投資資源，更好地投入到“真實(shí)時(shí)刻”和“驚嘆”體驗(yàn)。
盡管我們強(qiáng)調(diào)，成為忠誠(chéng)度領(lǐng)跑者需要數(shù)年之久，但在正確的領(lǐng)域采取有的放矢的務(wù)實(shí)方法能在一年內(nèi)取得實(shí)實(shí)在在的有形進(jìn)展，為今后發(fā)展提供資助。
未來幾年零售銀行面臨的挑戰(zhàn)將更加嚴(yán)峻，但期間也將充斥大量機(jī)遇和頻繁變化。
銀行將在前所未有的戰(zhàn)場(chǎng)上開展激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取客戶的情感、理智和錢包。
不同銀行在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有著不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
憑借在贏得客戶忠誠(chéng)度方面相對(duì)而言的領(lǐng)先地位，地區(qū)性銀行需要更好地對(duì)成本結(jié)構(gòu)加以控制。
大銀行則希望繼續(xù)利用他們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

中信信用卡逾期記錄怎么消除不了(中信銀行信用卡 逾期還完了還能繼續(xù)用嗎)

號(hào)碼是473393343他們的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要收費(fèi)的。有不良記錄的朋友建議你加專門幫您們清除不良記錄 實(shí)力也不錯(cuò) 關(guān)鍵不留下任何痕跡 讓我們更放心！，，，，， ，中信信用卡逾期不良記錄黑名單怎么清除從還清欠款開始，5年之后，不良記錄會(huì)自行消除。信用卡有逾期記錄怎么消除無法消除。還清相關(guān)款項(xiàng)后五年，不良記錄消除。如果是銀行過失造成的，那么可以通過銀行來處理。...

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